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Taisugar, un avenir à réinventer

• Auteur:Vito Lee / Photos de Jimmy Lin
• Date de publication:1/3/2004

>> L'hôtellerie, les cosmétiques, les fleurs, les stations service Taiwan Sugar Corpo ration s'aventure avec audace dans des métiers qui semblent bien éloignés de sa première vocation. Une question de survie

C'est la fin de l'automne dans le bourg de Houpi. Le soleil et le vent finissent d'assécher les rizières de la plaine Chianan, autour de la raffinerie de sucre de Wushulin. Un petit train, tiré par une motrice diesel importée d'Allemagne, avance cahin-caha au milieu des champs de canne à sucre. Chan Yung-jui [詹永瑞], le conducteur - le visage buriné comme il se doit - allume une cigarette Longue Vie, en laissant son regard se perdre dans ce paysage familier.

Une quinzaine de ces trains de taille réduite qui étaient autrefois utilisés pour le transport de la canne à sucre ont été convertis en attraction touristique, et le week-end, les visiteurs affluent. La traversée de la route provinciale 172 est un moment fort de la promenade lorsque les passagers saluent joyeusement les automobilistes arrêtés au passage à niveau. Devant cet anachronisme, ces derniers prennent leur mal en patience. Après tout, nous sommes dans les plaines de Chianan, le grenier à grain qui a nourri des générations de Taiwanais. Qu'importe si tout est ici plus lent ?

Ces images de petits trains parcourant la campagne sont gravées de façon indélébile dans la mémoire de Chan Yung-jui et de ses collègues de Taiwan Sugar Corporation (TSC), ou Taisugar. Après la guerre, le développement économique de l'île s'est d'abord appuyé sur le secteur agricole, et pendant des années, les exportations de Taisugar ont représenté une part importante du commerce extérieur de Taiwan. TSC a bien évidemment beaucoup évolué depuis. Mais Chan Yung-jui, qui a passé quasiment toute sa vie dans les champs de canne à sucre, n'en revient pas. « C'est vraiment incroyable que ces raffineries ferment les unes après les autres ! »
 

Du passé glorieux de Taisugar, à l'époque où le sucre représentait 70% des revenus à l'exportation de Taiwan, il ne reste que quelques petits trains qui promènent les touristes dans les champs de canne.

Au service de la « mère patrie »
L'usine de Wushulin fut construite en 1911, durant la colonisation japonaise, par une société privée, Toyo Sugar Refining. Elle fut rachetée en 1926 par Meiji Corp. qui la rattacha à son site manufacturier de Hsinying. A son apogée, l'usine de Wushulin pressait jusqu'à 1 600 m³ de canne à sucre par jour - une performance pour l'époque. De plus, la production était d'excellente qualité, au point que le sucre qui sortait de Wushulin était présent sur la table de la maison impériale du Japon. L'usine était donc souvent citée en exemple par la « mère patrie » nippone.

Lorsque l'île fut rétrocédée à la République de Chine, les quatre plus importantes sucreries de l'île fusionnèrent pour former Taiwan Sugar Corporation et le site de Wushulin continua sur sa brillante lancée pendant les trente années suivantes. C'est par exemple là que s'approvisionnait la célèbre marque locale de soda Hey Song.

Rétrospectivement, le déclin de TSC n'en paraît que plus rapide. Le verdict tomba en 1983, à la suite d'une étude de rentabilité : le site de Wushulin serait fermé. Le réseau ferré qui était utilisé pour le transport de la canne à sucre tomba en désuétude. L'entrée à l'Organisation mondiale du commerce en 2002 et la concurrence étrangère ont achevé de saborder l'industrie sucrière de Taiwan. Les rares champs de canne à sucre restés en culture finiront eux aussi par être laissés en friche un jour.

En fait, le site de Wushulin n'a pas été le seul à fermer, loin s'en faut. Le nombre des sucreries ne cesse de décroître, alors qu'on en a compté jusqu'à une quarantaine. On estime que la production annuelle aura chuté à 120 000 m³ d'ici à la fin 2005. Les plantations gérées par TSC produiront alors environ 70 000 m³, les 50 000 restants étant fournis par les exploitants sous contrat. A ce moment-là, la surface plantée en canne à sucre sera tombée à 16 000 ha, et il ne subsistera plus que trois raffineries en activité : Huwei, Shanshua et Nanchou.

La division horticole de Wushulin produit des orchidées Phalænopsis reconnues dans le monde entier pour leur qualité.

Bijoux de famille
TSC, dont les pertes s'élevaient à 1,97 milliards de dollars taiwanais fin 2002, n'a réussi à équilibrer ses résultats cette année-là qu'en vendant in extremis une partie de ses biens fonciers - pour quelque 2,19 milliards avant impôt.

Les signes du déclin de l'entreprise, nationalisée depuis longtemps déjà, étaient de plus en plus apparents. De 1981 à 1990, les prix sont restés stables, aux alentours de 27 dollars taiwanais le kilo de canne. Mais par la suite, la concurrence internationale fit chuter les prix qui atteignirent leur niveau le plus bas en 2000, à 10,5 dollars le kilo. TSC a alors pris le parti de s'aligner sur les cours mondiaux qui se maintiennent à environ 14 dollars taiwanais.

Cependant, afin de préserver le niveau de vie des planteurs, TSC leur achète la canne à sucre à un prix fixe d'environ 24 dollars taiwanais le kilo, une politique qui, sans surprise, a fait basculer ses comptes dans le rouge.

Premier propriétaire terrien de l'île, mais perdant de l'argent depuis des années, Taisugar était un peu comme ces aristocrates qui possèdent de somptueux châteaux dont ils ne peuvent assurer l'entretien mais qui attisent les convoitises. TSC a réagi dès 1995, en commençant à planifier sa privatisation. Les planteurs sous contrat furent encouragés à abandonner la canne à sucre pour se reconvertir dans d'autres cultures. Et TSC a entrepris une restructuration. 

Un passé complexe
Sous l'impulsion des pouvoirs publics, TSC s'est résolument engagé dans la voie de la privatisation. Néanmoins, les controverses nées de précédentes nationalisations (qui ont donné naissance à BES Engineering Corporation dans la construction, à Chunghwa Telecom dans la téléphonie, à Taiwan Motor Transportation Corporation dans les transports en autocar ou encore à Taiwan Railway Administration dans les chemins de fer) laissent augurer de nouvelles difficultés pour TSC, étant donné la grande diversité des activités de l'entreprise et la complexité de sa structure sociale. Weng Wan-fu [翁萬福], délégué syndical à TSC, rappelle qu'une bonne connaissance de l'histoire de la société est indispensable pour résoudre les problèmes actuels.

Entre 1952 et 1964, le sucre produit par TSC constituait la première exportation de l'île qui a tiré jusqu'à 74% de ses rentrées en devises étrangères de la vente de cette denrée.

De la perle de l'industrie naissante de Taiwan que fut l'entreprise autrefois, TSC s'est transformé en un gouffre financier. Et les observateurs extérieurs ne manquent pas d'être surpris par le nombre et la diversité des activités d'une société dont la mission première était la production sucrière.

« Taisugar, remarque Tseng Chi-hsien [曾吉賢], un chercheur qui s'intéresse depuis longtemps à l'histoire de l'entreprise, a toujours été au service de l'Etat, que ce soit pendant la période coloniale ou pendant les vingt années qui ont suivi le départ des Japonais, quand elle remplissait les caisses publiques. »

Tout a basculé dans les années 60, lorsque les Etats-Unis firent chuter les cours du sucre sur les marchés internationaux dans le but d'affaiblir le régime castriste de Cuba, alors parmi les premiers producteurs. L'Accord international sur le sucre forgé à cette époque-là, à l'initiative de Washington, requérait de Taiwan qu'elle relève sa production jusqu'à 700 000 m³ par an. Afin de satisfaire aux exigences de ses alliés américains, alors que le riz était déjà plus rentable que le sucre, le gouvernement encouragea la production par le biais notamment de l'Association des producteurs de canne à sucre, créée en 1965, qui octroyait aux planteurs des crédits destinés à augmenter les rendements ou à étendre leurs cultures. « Dès le début, souligne Tseng Chi-hsien, il était clair que les capitaux immobilisés étaient bien trop élevés, et pourtant on continua d'augmenter les récoltes et d'étendre les aires de production. » Sous l'influence de ces impératifs politiques, le marché perdit sa capacité de s'ajuster à la demande. Les dés étaient jetés.

Huang Shao-heng [黃邵恒], professeur d'Economie à l'université nationale Chengchi, à Taipei, souligne que la façon dont était géré TSC allait à l'encontre de toute rationalité économique. En effet, alors que l'économie insulaire avait décollé et que le cours du sucre était au plus bas, on continuait à Taiwan d'investir lourdement dans la canne à sucre - plus qu'à Cuba, à Java ou ailleurs. « Si TSC avait été une entité économique autonome, un ajustement aurait peut-être été possible. Mais l'économie taiwanaise est traditionnellement tournée vers l'extérieur. En tout cas, il aurait fallu ouvrir le secteur à la concurrence. » 

TSC s'offre une fleur
Confronté au déclin de la filière sucrière, TSC s'est reporté sur d'autres activités. C'est ainsi qu'en 1983 la sucrerie de Wushulin a été convertie en ferme florale. Et en juin dernier, TSC a inauguré son centre agronomique. Celui-ci est spécialisé dans la culture des orchidées, notamment celle de l'orchidée papillon ou Phalænopsis.

Wu Yi-ju [吳奕儒], expert technique à la nouvelle division agronomique, remarque en riant que les orchidées, qui coûtent une fortune aux amateurs, rapportent énormément à TSC. Wu Yi-ju, qui est diplômé du département d'horticulture de l'université nationale Chung Hsing, a été recruté par TSC dès sa sortie de l'université. Au contact de ses collègues, il a ajouté à son bagage théorique des connaissances pratiques essentielles sur, par exemple, le rempotage des pousses d'orchidées, les subtilités de leur arrosage, etc.

L'excellente qualité des Phalænopsis de Wushulin fait qu'elles sont réputées dans le monde entier. « Mais le plus important, ajoute Wu Yi-ju, c'est que le regard que l'on porte sur TSC a changé, à l'intérieur de la société comme à l'extérieur. La marque TSC est maintenant une référence sur le marché des orchidées. » 

Le ver est dans le fruit
Le succès rencontré dans la filière horticole est impressionnant, mais la mauvaise image de TSC continue de lui coller à la peau, non sans raison. Pour quelques investissements réussis, beaucoup d'autres se sont révélés des échecs. Parmi les exemples récents de ce manque de cohérence, on peut citer l'entrée dans la distribution avec la création d'une chaîne de magasins de proximité Million et du réseau de sta tions service TSC. « Dans les stations essence TSC, on a l'impression que les employés n'ont pas vraiment envie de servir les automobilistes », critique le syndicaliste Weng Wan-fu.

Le problème, à TSC, comme dans toute autre entreprise d'Etat, peut se résumer en une seule phrase : le manque de motivation. Les méthodes de gestion du personnel n'ont pas évolué. Que les clients affluent ou qu'il n'y ait personne, il est payé de la même façon. Dans le cas de la chaîne de magasins Million, la direction fut non seulement incapable de proposer des solutions, mais elle resta les bras ballants à regarder croître le montant des déficits. « Pourquoi n'a-t-on pas proposé de plan de redressement ? Et si la société périclite, pourquoi personne n'est-il tenu responsable ? », s'interroge Weng Wan-fu.

Après de multiples vagues de réduction de personnel ces dernières années, TSC compte encore près de 5 500 employés. La société possède un important patrimoine foncier et un catalogue de 480 produits. Les frais généraux sont énormes. Le rapport financier de l'entreprise est un pavé incompréhensible. Même Wu Nai-jen [吳乃仁], l'ancien directeur général, admet qu'il n'y a rien compris.

La meilleure solution, ont finalement admis les dirigeants de TSC, était de démanteler ce monolithe pour en tirer des centres de profit indépendants. Avec cet objectif en tête, TSC a organisé ses activités en divisions : élevage, biotechnologie, marketing, hypermarchés, agronomie et pétrochimie. Cet effort de rationalisation reflète l'importance accordée à ces différents secteurs pour le développement de l'entreprise.

Le lac artificiel de Jianshanpi n'étant plus utilisé pour alimenter les sucreries, les lieux ont été réaménagés en site touristique.

Un incroyable marché
Restructurer TSC s'est avéré aussi facile que de faire danser un éléphant. Conflits sociaux et autres problèmes sont apparus les uns après les autres. Par bonheur, cette douloureuse transformation a fini par porter ses fruits, et TSC voit enfin la lumière au bout du tunnel.

Ces deux dernières années, au moment où la société commençait de faire la promotion de ses produits issus de la biotechnologie, sa gamme de crèmes au collagène ou à l'extrait de placenta, a connu un succès extraordinaire. Alors qu'en 2001 les ventes de ces produits atteignaient à peine 810 000 dollars taiwanais, l'année suivante, elles se sont chiffrées à 48,9 millions. Pour les huit premiers mois de 2003 seulement, le chiffre d'affaires sur ce segment avait dépassé 45 millions de dollars taiwanais et l'on estime qu'il atteindra 83 millions sur l'ensemble de l'année : une multiplication par 100 en trois ans.

Le succès de la crème au collagène de TSC tient au savoir-faire de ses chercheurs, mais aussi au fait qu'elle est bien plus abordable que les équivalents importés. Le lancement simultané d'un complément alimentaire dérivé du cordyceps (Cordyceps sinensis), un champignon aux vertus bien connues, se révéla être un excellent calcul. En deux ans, les ventes de ces deux produits ont rapporté plus de 400 millions de dollars taiwanais.

Yang Po-wen [楊博文], le directeur exécutif de la division biotechnologie de TSC, dirige depuis 1995 l'équipe qui travaille sur le cordyceps. Il fait remarquer que le cours du sucre s'est stabilisé à environ 14,5 dollars taiwanais le kilo - alors qu'une gélule de 0,4 g de cordyceps se vend à 20 dollars taiwanais. Il est facile de voir où se trouve l'avenir de l'entreprise. 

Transferts d'expertise
TSC s'est aussi lancé dans l'industrie du service, faisant usage de ses avoirs fonciers pour se développer dans le secteur des loisirs et du tourisme, ainsi que dans celui du commerce.

C'est ainsi qu'a par exemple été inauguré en septembre dernier à Jente, dans le hsien de Tainan, une galerie marchande à l'américaine, le Sugar Mall, qui dispose d'un parking de mille places. Depuis l'inauguration, plus de 90% des espaces commerciaux sont loués.

En janvier 2003, TSC s'est lancé avec un certain succès dans l'hôtellerie au bord du lac artificiel de Jianshanpi (hsien de Tainan). Depuis son ouverture, le complexe hôtelier de Jianshanpi affiche un taux d'occupation satisfaisant.

La retenue de Jianshanpi fut construite en 1934 pour alimenter en eau les sucreries de Hsinying et de Yenshui. Lorsque celles-ci ont fermé, l'endroit a été réaménagé en site touristique, avec des jardins à la chinoise qui ont attiré plus de 150 000 visiteurs en 2003.

Les paysages de Jianshanpi sont superbes. Plusieurs petits pavillons construits au bord de l'eau rappellent Hanpilou, le vieil édifice qui abrite aujourd'hui l'hôtel Lalu, sur les berges du lac du Soleil et de la Lune.

Il suffit d'observer les oiseaux qui volent haut dans le ciel et de regarder les petites barques de touristes qui glissent lentement sur l'eau pour réaliser que Jianshanpi est unique. Mais la gestion d'un complexe hôtelier est une tâche qui nécessite une grande expertise, et TSC a fait appel à des professionnels pour superviser le personnel autre fois employé dans les sucreries et pour lequel la reconversion n'a pas toujours été facile.

La même méthode a été suivie pour l'hôtel TSC Evergreen Laurel, à Tainan, qui a ouvert ses portes fin 2003. TSC a apporté les terrains et le capital, tandis que le groupe Evergreen Laurel Hotels a fourni le personnel de direction. 

La responsabilisation, clé du succès ?
La restructuration de TSC en centres de profit indépendants s'est révélée extrêmement bénéfique. Chaque entité a la responsabilité de ses pertes et profits et les résultats sont très positifs.

« La première phase du développement de Jianshanpi a nécessité 240 millions de dollars taiwanais de capital, dit le directeur général adjoint du complexe hôtelier, Hsiao Chi-liang [蕭啟良]. Alors, si nous ne fournissions pas de résultats, parler d'une seconde phase de développement n'aurait aucun sens. »

Par ailleurs, la concurrence a fait irruption au sein de l'entreprise même. La ferme touristique Chihshang - près de la ville du même nom, dans le hsien de Taitung connue pour son riz - est un excellent exemple. Célèbre pour avoir introduit la yourte mongole comme mode d'hébergement, la ferme de Chihshang a toujours été le fleuron des activités de tourisme et de loisir de TSC. L'ouverture cette année du complexe de Jianshanpi commence déjà à lui faire de l'ombre, et elle a réagi en introduisant, sur ses 400 ha de terrains, hippopotames, vicuñas, antilopes et zèbres empruntés au zoo de Taipei. 

Utiliser ses atouts au mieux
L'ancien directeur de TSC, Wu Nai-jen, a promis à plusieurs reprises qu'il n'y aurait pas de licenciements, mais les employés se sentent sur la sellette. Bien que menacés, les jeunes loups de Taisugar ont de l'énergie à revendre, et ils sont disposés à subir une nouvelle formation si nécessaire. A ce stade critique de son développement, l'entreprise doit apprendre à cultiver et à conserver son atout le plus précieux: l'expérience de son personnel.

« La privatisation ne nous fait pas peur », déclare Hsu Tsung-yao [許聰耀], horticulteur qui a grandement contribué ces dix dernières années au succès de l'orchidée Phalænopsis.

Les techniciens de Wushulin ont confiance en leurs compétences et sont tous en faveur de la privatisation. « S'il y a des problèmes, ils viendront de l'organisation et des projets de l'entreprise, mais l'important est d'avoir des gestionnaires de qualité qui comprennent réellement le marché. »

Lors d'une récente réunion du conseil d'administration, la création d'une division sucre a, une fois encore, été repoussée. Le professeur d'économie Huang Shao-sheng est en faveur du démantèlement de l'entreprise, mais il reconnaît la difficulté de la tâche sur le plan politique et s'interroge sur la procédure à suivre. « Qui héritera de l'énorme capital de cette société en voie de privatisation ? Après l'époque où le Kuomintang bénéficiait de certains privilèges économiques parce qu'il détenait le pouvoir, va-t-on voir le parti qui lui a succédé s'arroger les mêmes faveurs et se mettre dans la poche les capitaux de TSC ? », s'interroge-t-il.

Le Sugar Mall fait face aux champs de canne à sucre, de l'autre côté de la route. Non loin s'élève la station service TSC. Le tableau est représentatif de ce qu'est devenu TSC aujourd'hui. Le colosse a eu l'audace de passer d'une activité agricole au secteur manufacturier puis à l'industrie des services. Il lui faut maintenant celle d'accepter la privatisation. ■

Biotechnologie : saisir l'opportunité

Taisugar (TSC) aimerait donner plus de poids à ses activités dans la biotechnologie. De la même manière, Taisalt (Taiwan Salt Corporation - une autre entreprise publique), préférerait vendre moins de sel et développer davantage sa branche biotechnologie. Ces deux entreprises publiques sont entrées l'une et l'autre dans l'ère des technologies nouvelles, allant même jusqu'à se livrer une concurrence directe sur le marché des cosmétiques au collagène, une variété de protéines célèbre pour son utilisation le plus souvent sous forme de crèmes destinées à combattre les rides. Aussi étrange que cela puisse paraître, c'est la filiale élevage de TSC qui a commencé à produire les premières crèmes au collagène en 2001, rapidement suivie sur ce créneau par Taisalt.

C'est peut-être l'activité cosmétique qui permettra à Taisugar de prendre un nouveau départ - si elle parvient à maîtriser les subtilités du marketing des produits de beauté.

Les cosmétiques au collagène sont promis à Taiwan à un bel avenir, puisqu'on estime leur marché ici à 400 millions de dollars taiwanais en 2010. Alors qu'à ses débuts, TSC avait vendu pour un peu moins d'un million de dollars taiwanais d'extraits de placenta et de crèmes au collagène, ces produits comptent parmi les plus belles réussites commerciales de l'entreprise. TSC a donc appris à utiliser ses atouts technologiques, pour faire du neuf avec ce qui était à sa disposition. 

La recherche à la rescousse
Bien longtemps avant le collagène, TSC s'était lancé dans des recherches sur l'alcool, la levure, les additifs alimentaires ou les engrais bio. L'alcool était un domaine qui tombait sous le sens, l'un des objectifs étant de trouver une utilisation pour la mélasse et la bagasse issues de la transformation de la canne à sucre. La mélasse représente 3,3% du poids de la canne et cause des problèmes de pollution sur le plan environnemental. Pourtant, le sucre qu'on en extrait, une fois fermenté, peut être distillé pour produire de l'alcool.

C'est ainsi un alcool produit par TSC qui a contribué à soulager la pénurie d'alcool de riz qui était apparue fin 2001, alors que des distributeurs, des commerçants et des restaurateurs en avaient fait des stocks illégaux avant que le prix de cet ingrédient populaire de la cuisine chinoise n'augmente dans la perspective de l'entrée de Taiwan à l'Organisation mondiale du commerce.

Yang Po-wen, qui a dirigé l'institut de recherche de Taisugar, est à l'origine du succès de plusieurs nouveaux produits. C'est dans le complexe de Talin, dans le hsien de Chiayi, qu'ont été regroupées sur une superficie de 4 ha les activités de recherche de Taisugar, notamment en matière de fermentation et d'extraction. Ces efforts ont permis de développer des extraits de champignons fermentés aux propriétés particulières, comme le Cordyceps sinensis, ou d'herbes médicinales, ainsi que des produits d'origine naturelle trouvant leur application dans la cosmétologie, la médecine traditionnelle ou la nutrition. L'institut, déterminé à élargir les possibilités d'exploitation commerciale de ces nouveautés, est sans cesse en quête de partenariats avec de grands groupes, les pouvoirs publics ou d'autres centres de recherche.

Yang Po-wen explique que l'unité de recherche qu'il dirige n'a pas les moyens d'entrer en compétition avec les principaux laboratoires pharmaceutiques, mais que cela ne l'empêche pas d'être à l'origine de quelques-unes des découvertes dont les applications se révèlent aujourd'hui si profitables pour TSC.

Même si ses produits soient généralement d'une qualité reconnue, TSC souffre d'un problème d'image dû entre autres à un packaging trop ordinaire et à une mauvaise politique de distribution.

Vendre des cosmétiques
Grâce à la concurrence qui l'a opposée à Taisalt pour la production et la vente de cosmétiques à base de collagène, TSC a appris toute l'importance qu'il fallait accorder à l'image de marque, s'intéressant particulièrement aux questions d'emballage. Indubitablement, les produits de TSC ont longtemps été commercialisés à des prix compétitifs et sont de qualité, leur défaut résidant dans leur présentation. D'où la nécessité de travailler sur l'image.

Prenons par exemple l'Agaricus blazei, un champignon qui contient en abondance des lipopolysaccharides capables de fortifier la capacité des cellules T de la lymphe à résister au cancer. TSC en tire un extrait qui entre dans la gamme des produits alimentaires destinés à renforcer les défenses de l'organisme. Malheureusement, les ventes stagnent, se situant largement en dessous de ce qu'on en attendait, en raison surtout d'une politique commerciale insuffisamment agressive.

Le problème n'existe pas seulement au niveau de l'emballage mais aussi à celui de la distribution, TSC ayant longtemps profité d'une situation de monopole qui ne l'a pas préparé à la mise en concurrence.

C'est ainsi que l'on a déploré quelques échecs commerciaux retentissants comme celui du parfum Star Rosewater conçu à l'origine pour faire concurrence aux grandes marques internationales (il devait être le Chanel n^o5 taiwanais) et qui est utilisé aujourd'hui comme désodorisant pour les salles de bain 

L'éléphant et la souris
TSC a tout juste équilibré ses comptes en 2002, grâce à des opérations immobilières qui lui ont permis de garder la tête hors de l'eau. Au contraire, Taisalt, en affichant des bénéfices, a su prendre le tournant de la restructuration. Ainsi, alors que l'ordre du jour est aux licenciements dans le cercle des entreprises publiques, Taisalt a pu se vanter il y a un an d'avoir embauché à tour de bras.

Taisalt, qui veut s'éloigner de son activité d'origine, le sel, est souvent comparé à TSC, l'un et l'autre s'étant résolument engagés dans la diversification en développant de nouvelles activités allant du loisir au tourisme en passant par la biotechnologie ou les cosmétiques.

Lorsque l'on poursuit la comparaison et que l'on met en parallèle la taille des deux entreprises, on relève d'autres différences et le fait que Taisalt emploie dix fois moins de personnel est significatif. N'est-ce pas finalement là, estiment certains, qu'il faut chercher la raison aux problèmes rencontrés par TSC ? Les lourdeurs bureaucratiques de l'ancien monopole du sucre sont connues, et il ne suffit peut-être pas de diviser le groupe en plusieurs sociétés, chacune responsable de ses résultats, pour surmonter le problème.

Pour connaître un nouveau départ, TSC doit retrouver l'initiative, la souplesse. Voilà ce qui lui manque. ■